Le paradoxe est classique dans le transport : le chiffre d’affaires progresse, les véhicules ne s’arrêtent plus, et la trésorerie ne suit pas. La raison tient presque toujours au même point aveugle. On connaît le prix de vente de chaque course ; on ne connaît pas son coût. Suivre la marge revient à combler cet écart, course par course.
Pourquoi le résultat global ne dit rien d’utile
Un compte de résultat annuel indique si l’entreprise gagne de l’argent, pas où elle en gagne. Or dans une société de transport, la dispersion entre courses est énorme : une même journée peut contenir une course à 40 % de marge et une autre à perte, la seconde étant souvent la plus visible et la plus valorisante commercialement.
Tant que le calcul reste global, les décisions se prennent à l’instinct : on garde le gros client parce qu’il fait du volume, on renouvelle un véhicule parce qu’il roule beaucoup. Le détail dit parfois exactement l’inverse.
Les coûts à mettre en face d’une course
Une marge par course ne demande pas une comptabilité analytique complète. Quatre postes suffisent pour approcher la réalité à quelques pour cent près :
- le coût du conducteur pour la durée réellement mobilisée, attentes comprises ;
- le coût kilométrique du véhicule : carburant, entretien, pneumatiques, assurance, amortissement, ramenés au kilomètre ;
- les frais directs : péages, stationnement, sous-traitance éventuelle ;
- une quote-part de structure, appliquée uniformément, pour ne pas confondre marge brute et résultat.
Le poste le plus souvent oublié est le trajet d’approche et le retour à vide. Une course facturée 90 euros sur 30 kilomètres peut en mobiliser 70 au total : le calcul change de nature. Nous avons détaillé cette mécanique dans notre article sur les kilomètres à vide.
Le temps d’attente, ce coût invisible
Trente minutes d’attente au chargement chez un client, trois fois par semaine, représentent plus de soixante heures par an et par véhicule. Non facturées, elles se transforment en heures supplémentaires ou en courses non prises. La condition pour les refacturer est simple, mais elle demande de la rigueur : l’heure d’arrivée et l’heure de départ doivent être horodatées côté chauffeur, sans discussion possible. Une remontée automatique depuis l’application mobile règle le sujet mieux que n’importe quelle négociation a posteriori.
Ce que le calcul révèle presque toujours
Trois enseignements reviennent chez la plupart des transporteurs qui font l’exercice pour la première fois. Le client le plus gros n’est pas le plus rentable, parce que ses conditions ont été négociées il y a longtemps et jamais révisées. Une zone géographique consomme du temps sans le facturer, faute de course retour. Et une part des majorations prévues au contrat — attente, étage, hayon, urgence — n’est jamais appliquée.
Ces trois constats se corrigent sans perdre de client : on révise une grille, on refuse une zone ou on la sous-traite, on applique ce qui était déjà contractuel. Pour construire ou réviser cette grille, notre article sur le calcul du tarif d’une course donne la méthode.
En faire une routine plutôt qu’un audit
Un audit de rentabilité mené une fois par an à la demande de l’expert-comptable ne change rien. Un tableau mensuel de la marge par client et par type de course, lu en quinze minutes, change les décisions commerciales. La différence tient à la source des données : si le calcul suppose de ressaisir des courses dans un tableur, il ne sera pas fait deux mois de suite.
Quand les courses, les temps et les grilles tarifaires vivent dans le même outil, ce suivi se produit tout seul. GTLYS valorise chaque course réalisée et alimente les tableaux de bord sans ressaisie. Pour l’appliquer à vos propres grilles, demandez une démonstration.